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26 Mars 2018
Concordance, et reconcordance, et reconcordance...
Concordance, et reconcordance, et reconcordance...

Concordance, et reconcordance, et reconcordance...

Est-il encore besoin de le dire : les connaissances et les compétences ont une durabilité limitée. Vous aurez beau relier des collaborateurs à des fonctions avec un maximum de concordance, une reconcordance s’imposera par la suite. Et une autre encore ultérieurement. D’où la nécessité de l’apprentissage tout au long de la vie. Acerta a engagé le débat avec 3 directeurs RH sur le talent et les compétences dans un marché du travail 4.0.

Pendant des décennies, l’approche des responsables de recrutement consistait à rédiger une offre d’emploi en décrivant le plus finement possible les compétences et expériences nécessaires à l’exercice de la fonction. Après quoi les collaborateurs suivaient une croissance verticale vers une fonction suivante. Dans le marché du travail 4.0 actuel, ce genre d’approche porte trop peu ses fruits. « Oubliez la concordance à 100 % entre le candidat et l’offre d’emploi. Les candidats de ce type sont difficiles à trouver. De plus, les connaissances demandées changent à une vitesse telle que cette concordance n’est rapidement plus au goût du jour. »

Collaborateur façonnable

Lors de l’événement « Les défis du marché du travail 4.0 », Chris Wuytens, Managing Director d’Acerta Consult, plaide en faveur du « collaborateur façonnable ». « Recrutez surtout sur base du talent et de lattitude, et formez les personnes par vous-même. Donnez toutes les chances au talent. » Misez sur la concordance, et la reconcordance, et la reconcordance… Tel est son conseil. D’ailleurs, former des gens ne se limite pas aux starters. Chez les 50 ans et plus également, le recyclage est judicieux, suivi d’une reconcordance systématique au rythme de l’évolution des fonctions. « De manière générale, la Belgique reste fortement à la traîne en matière de formation. Les entreprises investissent très peu dans ce domaine. »

Nous pouvons nous demander si la recondordance est toujours possible. Pour Alain Florquin, directeur RH à la MC, la théorie n’équivaut pas toujours à la pratique. Cependant, il est convaincu que « tout le monde doit pouvoir franchir certains caps ». « Les gens doivent assumer leurs responsabilités ; ils sont le moteur de leur propre vie privée et professionnelle. » Une vision immédiatement approuvée par ses collègues directeurs RH Kurt Van Raemdonck (Belgocontrol) et Bart Lambrechts (Carglass).

L’apprentissage tout au long de la vie fait-il augmenter ou diminuer la pression ?

S’ensuit la question critique : l’apprentissage tout au long de la vie est-il faisable et est-ce un moyen efficace contre le burn out ? Ou augmente-t-il précisément la pression sur les gens ? « Il ne faut pas seulement examiner lapprentissage tout au long de la vie dans un contexte professionnel », répond Kurt Van Raemdonck, actif depuis peu chez Belgocontrol. « Le recyclage numérique sert aux gens non seulement dans le cadre de leur emploi, mais aussi chez eux. Il leur permet par exemple de “facebooker” dorénavant avec leurs enfants ou petits-enfants. Un employeur doit interpréter les formations dans un sens plus large. » Bart Lambrechts (Carglass) est d’accord : « Les formations peuvent aussi favoriser l’épanouissement général, rendre les gens plus heureux. Il est important que nous maintenions les gens en apprentissage. » « Vie professionnelle et vie privée ne sont pas des univers séparés, dans lesquels les gens ont des personnalités différentes », estime également Alain Florquin (CM). « Être titulaire d’un diplôme ne signifie pas être “arrivé”. Il faut se recycler en permanence. »

À partir de cette vision, un budget de formation individuelle serait-il appréciable ? « Absolument. Mais il faut examiner un tel budget de formation individuelle au niveau du service. Quels sont nos besoins en tant que service ou équipe ? Quelle formation pouvons-nous utiliser ? Ce point doit faire l’objet d’une discussion dans l’équipe, les collègues pouvant même décider de mettre des budgets en commun pour une formation plus chère. »

Il est plus difficile de changer la personnalité

L’apprentissage tout au long de la vie et la formation continue demandent un changement de mentalité chez les collaborateurs. Alain Florquin (CM) : « Nous avons besoin de gens qui ont le potentiel pour évoluer, qui ont envie dévoluer au rythme de lentreprise. Il nous faut investir dans ces personnes. La personnalité devient un critère d’embauche toujours plus important. En effet, si le recyclage est possible, il est difficile de changer la personnalité des gens. L’organisation de demain est en mouvement perpétuel. Il faut miser sur la résilience. »

L’être humain n’aime pas le changement. Les gens ont besoin d’assurance, ils recherchent constamment un repère. « Nous pouvons peut-être leur offrir la sûreté de l’emploi, mais nous ne pouvons pas leur garantir qu’ils exerceront encore ce même emploi d’ici cinq ans. La démarche devient la recherche d’un équilibre entre assurance et insécurité. »

Bart Lambrechts (Carglass) privilégie également la personnalité au diplôme. « Nous recrutons depuis des années sur la base de l’attitude : l’orientation client, la passion, l’engouement, la soif d’apprendre… En outre, nous formons tous nos collaborateurs nous-mêmes. Les technologies évoluent à une vitesse telle que les bagages techniques sont obsolètes au bout de deux à trois ans. »

Faire l’expérience avec des jours de vacances

La prolongation de la vie active et la formation continue peuvent accroître la pression exercée sur les travailleurs. La possibilité d’acheter des jours de vacances supplémentaires est-elle une pièce du puzzle pour obtenir un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?

Bart Lambrechts le pense. « Nous en faisons l’expérience. Pour le moment, l’idée est surtout que les gens ont le choix, qui offre une plus-value. Jusqu’à présent, rares sont ceux qui ont effectivement recouru à cette offre. » Alain Florquin avertit toutefois : « Il faut faire attention lorsqu’on établit un lien de dépendance entre collaborateurs en permettant l’achat et la vente de jours de vacances. Ceci peut en effet entraîner des relations professionnelles malsaines. Il est nettement plus judicieux de réfléchir au nombre de jours de congés collectifs. Cette question acquiert une dimension supplémentaire du fait que nous devons tous travailler plus longtemps. Cela signifie que l’“ici et maintenant” devient plus important encore que le “plus tard”. » Tout le monde a besoin de vacances, de temps pour prendre suffisamment de recul et se reposer afin de rester plus longtemps actif.

C’est une autre raison pour laquelle la possibilité de faire don de jours de congé à un collègue va trop loin selon Kurt Van Raemdonck. Mais ce qui le chiffonne plus encore, c’est l’aspect éthique. « On en arrive à une pression sociale : l’un se sent obligé de donner, l’autre reste redevable à son collègue qui lui a jadis fait don de jours de congé. Les congés doivent rester individuels. »

Les congés deviennent-ils cependant peu à peu monnaie courante dans les négociations salariales ? « C’est certain. Tout comme le télétravail. » Nous nous dirigeons assurément vers un plan cafétéria, permettant aux gens de composer leur enveloppe salariale (en partie) en fonction des besoins. Qu’on le veuille ou non. Telle est la conviction de Bart Lambrechts (Carglass). « Nous devons analyser les besoins individuels propres à chaque travailleur. Le défi consiste à gérer tout ceci. »

Système archaïque

Pour beaucoup, une pierre d’achoppement sur le marché du travail est la liaison entre salaire et ancienneté/âge. Cela ne semble plus viable ? Alain Florquin : « Ce n’est plus un tabou : c’est un système suranné. À la MC, nous réfléchissons à la structure salariale. Actuellement, l’ancienneté pèse encore lourd dans la balance. Je préférerais relier la croissance salariale à lévolution et considérer également la structure salariale comme un moyen de tenir les gens en éveil. »

« On note déjà quelques progrès, mais les gens continuent à vivre dans l’attente qu’avec l’âge, on gagne plus. Nous essayons que l’évolution salariale suive davantage l’évolution dans la fonction : une croissance plus forte les premières années et une croissance atténuée par la suite. Je remarque que les gens s’ouvrent peu à peu à l’idée, mais cela reste un point délicat », déclare Bart Lambrechts (Carglass).

Dans les pouvoirs publics, le thème semble plus sensible encore. « C’est un système archaïque », estime Kurt Van Raemdonck. « La liaison avec lancienneté sapplique toutefois, non seulement au salaire, mais aussi au droit de mutation et de changement de fonction. C’est un comble, non ? »

Texte : Katleen Weytjens www.wiskeys.be

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